从前有一对夫妻，他们生了四个女儿，但是她们的性格能力各方面大不相同，特别是在能力上，大女儿在工作上、生活上都表现的很突出，得到父母和邻居的赞扬，工作上表现优秀，是老板的得力助手，得到老板的认可，同事也纷纷前来祝贺。二女儿在工作上表现的不是很好，但是很有潜能，特别是做策划活动，虽然平时很少表现，几乎得不到同事的认可，认为是在拖团队的后腿，很多的项目都不让她参与。三女儿和大女儿表现的不相上下，做着一份稳定的工作，但是没有多大的潜力。四女儿在工作上表现的不好，经常换工作，做什么事都是三分钟热度，找不到工作的热情，这让父母很头痛。

　　这一个故事就像360评估管理的结构，我们把360评估分成四个部分，第一部分：表现能力好的，潜力大的，应该给予更多的发展机会，使其潜能能更大程度的发挥。在此区间的人员适合做高层管理者，他们目前岗位上绩效水平高、内部评价好，具备了较大的管理潜能，也表明该人员可以向更高的职位挑战，担负起更大的责任。第二部分：在表现不是很好但是潜能大，这时候要更多了解个人发展意愿，这一区间人员也适合做管理人员他们的管理潜能大、但是在目前工作岗位上表现一般。对于这类人员，我们要重点分析目前工作绩效不高背后的原因。这时候利用360评估找出原因后，有针对性地改善造成该人员绩效一般的因素，以便更好的激发这些员工内在的管理能力。第三部分：表现好，但是潜能小，就应该着重发展本岗位技能，把握好此这类人员在现有工作岗位上能够发挥自身优势，获得良好的绩效水平，但发展潜力一般，因此适宜将其稳定在现有岗位，让其最大程度发挥其优势，实现自身的价值。第四部分：表现不好而且潜能又小的，这时候更多的是关注个人工作动机、态度，探究原因。这类人员在目前工作岗位上绩效不高，并且发展潜力也相对欠缺，因此可以判断该人员不适合继续担任现有职能。这一类人员首先应当考虑主观原因。排除主观原因后也可以对其进行相关培训提高技能，使其符合现任岗位要求，或者调到更适合自己位置的工作。