五步考核员工的绩效创造能力

　　上文我们讲了人才素质测评量化的意义，那么，员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢? 考察要点如下：

　　一、关键是岗位胜任度。主张岗位面前人人平等，而不是把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准， 来衡量这个员工的胜任度。这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路， 其公平性主要体现在:如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工的“能力大排队”，比比谁强谁弱。

　　二、现在与过去相比较。主张进步面前人人平等。用岗位的任职资格作为标准，衡量每个人“能力提高的速度和幅度”。这种将自己过去与自己现在相比的考核思路，其公平性主要体现在:只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。即使你是高级职称，如果没有进步，也照样能力考核分数很低。以岗位的任职资格来比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。我们的追求是让每一个员工都能够尽早胜任，而不是静态的员工"能力大排队”。

　　三、指标应当具有个性化。主张个性化指标。不设置统一的考核指标，而是因人制宜，在研究每一位员 工能力结构与能力水准的基础上，以岗位任职资格为标准，为每一位员工制定能力培养计划，追求能力考核指标设计的个性化。比如，某位副总经理的能力缺陷是口头表达能力不行。为这位副总设计的能力考核指标就是帮他以尽可能快的速度，尽可能大的幅度提高其岗位工作所需要的演说能力。具体考核指标是半年之内要当众讲话10次，每次演讲的听众要在20人以上，每次讲话的时间不少于20分钟。如果在半年之内做到了规定的事情，考核成绩可得80分;如果群众反映说好，就得95分。

　　一个笨嘴拙舌的人在这个压力之下口头表达很快就提高了。如果换个考核对象，指标可能就变了。例如，为某厂长设计的工作能力考核指标就是提高撰写计划书的能力。别人半年写一次计划书，却要厂长一周制定 一次计划，并且由相关的职能部门为计划打分，其结果就是厂长的能力考核成绩。 通过考核会发现，每一个人的指标都是个性化的，都是根据他的具体情况， 以任职资格为标准，旨在胜任而确定的。如果连续考核3年能力，就应当有一个 完整的针对这个员工的培训计划了。这里所说的员工培训计划，是指针对他个人具体情况的“岗位胜任度提升计划”，有强烈个性化色彩。由人力资源部门作 的员工培训计划，会以共性的考虑为主，考虑的内容和操作办法也迥然不同，其重点常常是灌输企业文化，宣讲发展战略，提高基本技能等。

　　四、承认员工能力差异。为了使能力考核更加公平，把被考核的能力分成两部分:一部分叫“潜在能力”，另一部分叫"显现能力”。潜在能力是指他原来自身就有的能力，如经验用 工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。如某员工是从业20年的高级工程师，一般情况下，他的经验会比刚参加工作的技术员要多一些。再如，对于知识，我们一般用学历和专业证书等客观硬指标来衡量。某员工为名牌大学的硕士，一般情况下，他的专业知识会比电大专科生要多一些。排除例外，我们即可以根据这些客观硬指标计算某一员工个人潜在能力有多高。通过潜在能力的考核计算，认可了员工之间的能力差异。但必须注意的是，潜在能力与显现能力相比毕竟是次要的，所以这个差异我们把它局限在30%以内。也就是说，一个员工的最高能力得分如果是100分的话，潜在能力的最高得分是30分，另外70分都要看这个员工在原有能力程度基础上，根据考核指标的要求提高的内容是什么，提高到怎样的程度。