根据我们的咨询经验，一种能够真实反映中层管理者履职情况、努力程度和能力高低的干部评估体系需要从两个维度一一能力维度和业绩维度来综合评估管理者并通过岗位调整进行干部的动态管理。

　　(1)：能力维度。这里的能力指的是胜任九建立有效的干部评估体系的前提是建 立管理者的胜任力模型胜任力模型简单来说即完成岗位职责的一系 列特定要求的集,d.胜任力清晰地描述了任职成功所需具备的特质 并且确定这种关键特质时不是以任何主观判断理论假设和过去的经 验为基础，而是以客观数据为依据从而保证人岗匹配所带来的高绩 效:国际和国内知名企业如AT&T, Nokia、华为、联想等，都建立了本企业的胜任力模型尤其是各级管理者的胜任力模型。

　　(2)：业绩维度。根据某公司的绩效公式，一绩效=业绩+行为(“业绩”是指工作结果，而“行为”则是指完成工作任务的过程)，我们认为要全面、客观地评估一个人的贡献，除了关注结果以外，还需要关注其达成目标的过程: 在以往的业绩评估中，经常会出现两种情形:一种情形是“一 白遮百丑”，即一个部门或子公司的整体业绩不错，结果领导班子 里每个人的业绩也相应地“水涨船高”;另一种情形是“城门失火 殃及池鱼”，即一个部门或子公司的整体业绩不行，结果领导班子里每个人的业绩也相应受影口良为了避免以上两种情形的出现，根 本措施就是要按岗位职责或根据分工设计业绩评估体系。

　　(3)：动态管理。为了真正实现干部的动态管理需要找到合适的方法:九格图式的干部管理模式。为我们提供了一个很好的解决思路，即根据基于胜任力的360度评估以及基于分管业务的业绩评估结果，我们可以将管理者分为九大类时机合适的时候提拔使用第九类(未来明星类)，同时对第一类(不胜任类)进行岗位调整；第二年再进行新一轮评估时每个管理者的归类就可能发生改变，此时再根据相同的原则使用或调整相应的中层管理者从而让中层管理者的管理真正“动”起来:动态管理方式。一方面让企业做到了中层管理者的使用有规则;另一方面也让中层管理者感受到相应的压力，从而主动提升自身能力和业绩水平。