本文明显缺乏具体的证据或例子来证明实施360°反馈与组织绩效之间的联系。如前面所承认的，专家知道没有这种证据，因此将这个问题存疑了。在推动360°反馈实践的人群中间，盛行的一种假设是，通过反馈正面的绩效效应会增加。尽管可能会产生这种结果，尤其是考虑到配置模型更有利于产生这样的结果，但并不能因此而轻易地下结论，因为需要进行进一步的系统研究。 在提供这样一种检验的过程中，部分问题是由于不存在普遍认可的实施360°反馈的方法而产生的。

　　第一，是否必须包括所有可能的360°反馈来源?这些来源可能涉及自我、主管、下属、同事和外部顾客。实际上，大部分实施活动集中在前三个来源，以及较小范围内的同事。因为前面提到的分析层面问题，外部顾客对潜在被评价者的直接反馈受到了限制。

　　第二，是否必须使整个组织都参与进来，才能观察到360°反馈的绩效， 还是说一家公司仅仅有特定部门或者个体的参与就能观察到绩效效应?从逻辑上讲，对所有潜在的被评价者实施360°反馈，尤其是在大型公司里，可能是困难的。也许仅仅对营运绩效指标负有青任的关键被评价者提供360°反馈就够了。

　　第三，公司应该多长时间实施一次360°反馈?最低限度上讲，360°反馈应该实施两次，这样可以使被评价者获得初步反馈，然后调整其行为。 此外，两次实施的时间间隔最好超过六个月以便进行相应调整。但是在使用360°反馈推动文化变革的组织里，为了真正地提高绩效或者保待改进成果，需要实施多次360°反馈。 总之，360°反馈项目对寻求营运绩效和财务绩效改进的组织做出了很多承诺。在接下来的文章里面，我们的注意力将转向未来，去了解组织反馈和沟通体系里的这种创新的可能发展方向。