当我们已经将岗位考核的内容尽量与岗位工作的内容、成果相匹配了，但是绩效考核的结果仍不能如我们所愿，这样的情形你遇见过吗？
 
　　其实，这个问题的关键在于管理人员能否在绩效考核方案实施前保证员工对这些指标有足够的重视。说到底，绩效考核不是一厢情愿就能行的，它是一个上级与下级的双方互动过程。
 
　　如何有效地解决这个问题？我认为比较可取的做法是，将事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约（绩效合同或绩效责任书）的形式，将其正式确定下来，如此一来就可以在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系了。
 
 
 　　需注意的是，订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确绩效考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这表明了，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般绩效考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。
 
　　 不过，在实际操作中，也有企业将绩效合同的内容合并入目标管理责任书当中。从专业管理的角度和明晰的要求看，这种做法不是很规范；但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。当企业规模日益扩大，业务门类日渐增加，管理经验日趋丰富时，将二者分开的做法更为可取。但不论如何，订立绩效合同，这看似简单在内容上也与许多绩效考核表格重复的操作，保证了考核责任的明晰和落实。
 
　　总之，要想在绩效考核方案实施前保证员工对这些指标有足够的重视，最好就是订立绩效合同，这样可以有效避免绩效考核时员工相互推委或对事先没明确各自任务的抱怨的情况发生。
 
　　记住，绩效考核绝对不是一厢情愿就能行的，没有员工对指标的重视，即便科学的绩效考核方法也没有用。