通过（1）的举例，大家基本都认为自己企业也存在绩效考核指标设置不当的问题，为方便阅读，小编把病态1重述一次，以便更好理解。

病态1：指标不连贯导致管理落空（指标脱节）

　　企业的正常运作都是环环相扣的，各级指标之间应是相互关联的，互为因果。“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”是企业绩效考核指标的三级量化体系。

　　比如，某指标从公司下达到部门，部门量化到个人。

　　但现实中，由于指标繁多，也并不都脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成无人落实的尴尬局面。

　　1、指标不连贯启动“指标三级勾稽”

　　把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽的方式，使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

　　病态2：指标不客观导致目标落空(指标要求过高，引发企业资源紧张)

　　企业与营销人员在指标具体数值的设定上往往会出现较大争执。上级必然设置较大销售量，留出谈判余地，给员工一定压力，但下级在不能达标的情况下，又会提出增加资源的要求（增加人手、增加费用、增加新产品等），把皮球又踢回到上级那里去。为了达标，上级通常只能部分满足要求，无法完全兑现，超支过多必然引发其他方面改动。

　　为防止这种目标落空的后果出现，绩效考核指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

2、指标不客观采用“帕累托改进”

　　帕累托改进是指在总资源不变的情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其他局部状况变坏。

　　绩效考核指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属进行帕累托改进；第二阶段企业再行调整资源，增加人、财、物上的支持。

 　　  以上两种是常常会出现的病态，那么指标过多或过少又会有怎样不同的效果呢？想知道吗？点击（3）小编将为你一一解答这两种的区别与解决方案哦。