随着社会的发展，越来越多的企业都已经开始使用绩效考核系统，但是很多企业在使用这个系统的同时也还有很多问题的存在，从而导致绩效考核系统的实行落不到实处，效果大打折扣。实际上，在绩效考核刚开始在企业内部推行的时候，应该要从以下几个方面来把握。
 
第一、传播正确的绩效考核管理观念，使员工正确认识绩效考核系统。
 
　　宣传的途径和方式有多种多样，比如召开小组讨论会，问卷调查，以及宣讲会等等多重方法，尽可能多的把员工都纳入绩效考核系统的设计过程中来，提高员工的参与度主要有两方面的好处，一个是可以让员工更加清楚地意识到挤下考核和自己之间的紧密关系，而不是误以为绩效考核一自己没有关系而消极对待；另一个是这个系统给了原形一个幼小的反馈渠道，可以让员工的各种情况得到更加详细的反映，管理层也能收到更多来自员工的真实的意见。
  
第二、完善基础管理工作。
  
　　在推行绩效管理体系前，先完善岗位职责，修订岗位说明书。其次设立绩效管理的领导和工作小组，明确各相关部门的责任，同时把绩效管理与战略管理、计划管理、预算管理有机结合起来。计划管理是企业目标考核制的基础和前提，而预算管理是企业战略目标落地的实施途径，对各单位的成本费用进行控制的重要基础。通过完善管理基础工作，对提高员工对绩效管理认识，以及指标的提炼和考核数据的收集、整理都建立良好的基础。

　　第三、科学梳理绩效指标。考核计划，即是各个组织与个人的绩效考核目标。在考核目标设定的过程中，上级与下级之间要保持充分的沟通，将组织目标分解到各个责任主体、包括具体如何实现目标的工作计划，实现目标需要多少资源，与支持部门就资源供应情况达成一致。不仅促进了各个责任主体的计划增加了彼此之间的协调性，另外对各责任主体的工作成果也容易完整的体现出来。这样对保障企业组织强化、发展具有良好的作用，使绩效考核能够充分发挥战略保障的功能。

　　第四，分层管理，逐级推进。在绩效管理体系划分中采用组织绩效与员工绩效分开管理。为了化解绩效管理体系在全面铺开实施的难题，因此采用了分层分级，由上至下推进的原则，第一阶段只是推行组织绩效即分子公司及其各部门的绩效、以及高层管理人员的绩效管理，由人力资源部门负责。第二阶段由下属各分子公司的负责人领导人力资源部门负责推行员工绩效。

　　最后，绩效考核周期结束后，一段时间内只是试运行阶段，结果与薪酬挂钩，在试运行阶段把绩效管理体系进行完善，完成处理突出的问题，把不合理的绩效指标再调整，细化等工作。绩效结果实行时，根据不同考核对象的绩效考核结果区别应用，绩效结果应用，一般可与薪酬调整、员工培训、能力提升、职业生涯发展、岗位调整与晋升挂钩。

　　通过完善绩效管理的基础工作，加强预算管理和工作计划管理，不仅提高了绩效考核指标的合理性，而且由实施绩效管理而提升了公司的综合管理水平。其次绩效管理体系设计的过程中注重上下级沟通，绩效管理工作与对员工本身的日常工作结合程度高便于员工接受，也方便中高层管理者理解和执行，因执行绩效管理而增加的工作量也很少。另外，绩效管理按照逐级推行的方式，绩效管理实施的风险和成本都减低。