一个企业的战略定位决定了这个企业的市场走向，而战略绩效，也就决定了绩效考核方案要紧紧围绕着企业战略来制定。

　　麦当劳曾经在20世纪90年代中后期被消费者评为最差的产品，因为它把食品放到保温箱中，使得食品很容易就变味。后来，新任CEO格林伯格就对生产与客户服务系统做了重大改造。他把生产流程与餐厅管理进行了重新定义，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线；并且，顾客在餐厅消费体验的满意度在员工的绩效考核中也占了很大比重。结果从1998年到1999年，麦当劳的股价上升了67%。

　　麦当劳的成功说明了：部门的战略定位对于生产部门与服务部门的功能发挥做出的重大影响。当生产与服务部门把注意力集中在产品本身和顾客的满意度时，就能大大提高企业价值。 并且，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者，而不再是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”。

　　由此我们可以发现，人是企业所有价值创造因素中至关键的部分，而对人的激励是一个战略层次的问题。所以对员工的绩效考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。因此，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，前者能够为企业创造更大的效益。