(一)确定被测评者的职务。评价前首先要确定被测评者的职务份问题。从理论上说，评价中心法在性别在确定职务级别时应注意被测评者身 、种族、年龄或经验等方面不会有所歧 视。但实际上，如果将不同职务身份的人放在一起，则有可能会引起一些问题。 由于被测评者身份的不同，在做小组讨论过程中测评者可能会过高或过低看待他们。例如，可能由于身份的原因而不是绩效的原因而让某人担任讨论小组的领导。

　　(二)确定被测评对象。当遇到一个重要的或困难的选拔决定时，适合被测评的人选可能很多，例 如，现任仓储部主任或者其他仓储管理人员显然是仓储部主任职务的候选人，在 这种情况下还得考虑下面因素:应该在多久以前认出有潜力的管理人员，以便对他进行培训克服其弱点;现职人员是否应考虑为参加评选的人;是否将所有可能 的候选人都考虑到了，其他部门的工作人员是否有可能成为候选人。从发展管理人员的观点来看，明智的做法是:在很早以前就把有可能成为管理人员的人辨认出来，以便让他们有时间采取措施克服自己的弱点。

　　(三)确定评价的观察项目。在整个评价中心法的过程中认出管理行为特征十分重要，一项管理行为特征与一个职务级别成败有关。成功的管理人员之所以成功是因为他们在某些职 务内容上的工作行为表现是高水平的，不成功的管理人员是由于他们在某些职务内容上的工作行为表现是低水平的。两名成功的个人在管理行为特征的优缺点上可能是十分不同的。职务级别愈高就需要认出更多的工作内容，较为复杂的职务就需要有较多的内容去描述它们。只作合格或不合格决定的评价中心法(如挑选销售人员)可以有较少的内容。

　　(四)试前培训测评人员。为了保证评价中心法的效果，评价之前测评人员还必须接受培训。培训内容包括了解要素、方法、程序以及本计划的方针，还有观察、记录、划分以及汇总 信息的行为技能。培训时间可长可短，但必须保证评价员达到胜任其评判工作所要求达到的标准。应对进行中的评价中心法实行质量管理，同时加强对评价员的差别的控制与调整。 为了对被测评者的行为特征作出客观的评价，在实施评价活动的过程中，主试者应遵守统一标准的操作程序。