有这么一个真实的案例：一位老板在他们公司实行绩效考核方案的几个考核周期后，发现几乎所有销售人员的绩效考核结果都是A，但他们的销售业绩却没有达到公司的要求，于是本该按照“A“的考核结果兑现绩效工资，被老板大笔一挥全部改为“B”。对于老板此举，销售人员纷纷抱怨，而老板也很苦恼——为什么考核结果与实际的业绩不一致？到底是什么原因造成了这种对销售人员绩效考核的困惑呢？
 
 第一，在结果与过程的关系上存在认识上的误区。
　　老板错误地认为只要过程做好了，结果就一定会好，显然她认为两者存在因果关系，然而事实并非如此。销售业绩不仅与销售人员的个人行为有关，市场环境、公司产品、公司内部的相互配合等诸多因素都会影响到最终的销售业绩，可见销售人员的过程行为与其销售结果是相关的关系而不是因果关系，只能说通过引导销售人员的销售行为为其业绩达成提供了有力保障，有助于销售目标的达成，而非过程好结果就一定好。因此，绩效考核方法的选用很重要，正确的选用将有利于平衡过程和结果的关系，使得考核结果与实际的业绩相一致。
 
第二，对绩效工资定位的模糊。
　　从该公司销售人员的薪酬构成看,绩效工资是对其过程表现的认可,销售提成是对其业绩的认可,既然如此,只要其过程表现达到了公司设定的目标要求,就应给予认可,按照已经制定的管理制度给予相应的绩效工资。之所以老板不满意是因为销售人员的过程表现与其销售业绩的背离，很显然，老板模糊了绩效工资的定位。这种认识上的模糊很大程度上源于其错误理解过程与结果的逻辑关系。
 
第三，操作上的问题。
　　一方面，其目标设定偏低，销售人员很容易即可达到目标。另一方面，在设定指标时，没有考虑信息来源的可靠性，客户拜访次数全凭销售人员自行申报，虽然有客户的签名确认，但谁都知道这里面有多大的水分，新增客户数量也是如此，虽然公司要求客户关系管理部人员电话确认，并要求销售人员提供客户详细资料，但这些在实际操作中都没有贯彻到位，数据信息大多失真。还有一个重要原因就是，销售人员的绩效工资是从其原有的基本工资中切分出来的，这一设计遭到几乎所有销售人员的强烈抵制，甚至销售部门的主管也不赞同，导致绩效考核很容易流于形式。